當前我國中央空調企業的渠道策略呈現出以下幾個特點： 一、直營制與代理制呈現兩極分化態勢
    傳統中央空調品牌正在全力推進直營制的渠道模式建設，而新生中央空調品牌則是在全力推行代理制的渠道模式建設。
    從機組分類來看，大型機組市場仍以直營制為主導渠道模式，比如以約克、開利、麥克維爾、特靈等品牌為代表的國外品牌、以遠大、臺佳為代表國內傳統國內中央空調企業、以及以海爾、美的等由家用空調領域進入大型機組市場的中央空調品牌。盡管以上這些大型機組品牌廠家在全國各地都有規模和數量不等的代理經銷商，但是在與代理商的合作中，品牌廠家仍然扮演主導角色。因此，從性質上說，這種代理經銷合作并沒有改變品牌廠家的以直營制的渠道模式的性質。與此同時，各大傳統中央空調品牌正在加大力度進行全國營銷網絡的部署和大型機組傳統渠道的鞏固，比如加強與設計院以及管理部門的公關合作。
    而中小型機組，包括戶式中央空調在內的中央空調品牌廠家則是以代理經銷制為主導渠道模式。比如以海爾、美的、TCL、志高、澳柯瑪、新科、奧克斯、揚子、華凌等由家用介入商用的傳統家用空調品牌，以及以大金為代表的外資品牌和以清華同方、貝萊特為代表的傳統中小型機組的品牌廠家。 二、市場積累與實力積淀成為影響品牌渠道模式選擇的主導因素
    從品牌進入時間來看，對于進入時間相對較早的傳統中央空調品牌，由于市場積累的時間較長，因此多采用以直營制為主的渠道模式，比如以約克、開利、麥克維爾、特靈等品牌為代表的國外品牌和以遠大、臺佳為代表國內傳統國內中央空調企業；對于進入時間相對較晚的由家用空調進入中央空調的企業來說，由于市場積累時間相對較短，而又急于快速打開市場，因此基本上都采用了代理經銷制的渠道模式。
    對于以大金為代表的進入時間相對較早的中小型機組品牌來說，由于市場操作的時間比較長，實力比較厚實，因此他們已經開始逐漸擺脫單純的代理經銷制，轉而開始進行全面的直營店建設。而對于以無錫申達為代表的傳統中央空調品牌，盡管市場積累的時間比較長，但是限于規模和實力的制約以及市場競爭的加劇，也不得不放棄原來的直營模式，轉而改變為代理經銷制。可見，選擇直營制還是代理制，除了產品自身特性、市場積累時間長短等因素外，企業的規模和實力也是關鍵的決定因素。 三、中小型機組市場：國內外品牌同臺競爭，渠道策略豐富多彩
    從渠道多樣性來看，大型機組市場由于目前仍然是外資幾大品牌占據主導地位，國內品牌進入大型機組市場的并沒有幾家，而在大型機組占據一定地位的則更少。而在VRV上則基本上是大金一家獨享市場。因此在大型機組市場和VRV市場遠沒有形成國內品牌和國外品牌“同臺演出”的局面。同時，大型機組由于本身的特性都采用招標采購形式進行，因此大型機組市場的渠道策略顯得比較平淡，而VRV市場則基本上是大金一家獨唱。
    對于中小型機組來說，國內品牌不管是技術實力還是市場占有率與國外品牌相比都不相上下，因此已經形成了國內品牌與國外品牌“同臺演出”的局面。不管是海爾的“縱橫渠道網”、大金的“全面啟動空調4S店建設”、美的的“專家營銷”、TCL的“房地產配套專家”，還是奧克斯的“人才 +渠道 +樣板工程”、新科的“嚴格執行代理制”、澳柯瑪的“兩條腿走路”、貝萊特的“專賣店營銷”、揚子的“渠道營銷”、華凌的“培養核心經銷商”、勞特斯的“服務創新” 、無錫申達的“從直營到代理”，這都顯現出了中小型機組市場的渠道策略的多姿多彩、熱鬧非凡。
    筆者認為，這場多姿多彩的“渠道大戲”的主角是由家用空調市場介入中央空調市場的傳統家用空調廠家。這些傳統的家用空調廠家在家用空調行業積累的渠道經驗盡管在大型機組市場顯得格格不入，但對于與家用空調市場具有很大的相似性的中小型機組，尤其是戶式中央空調市場來說，他們的家用空調渠道經驗顯然是他們馳騁中小型機組市場的法寶。